Los Carulla gastaron 180 millones al margen de Hacienda para blindar el imperio familiar

Artur Carulla (Archivo)Los expertos de Bacardí y Puig asesoraron a la saga de Agrolimen

Stop corrupciónA. Fernández.- A finales de los años 90, la familia Carulla, una de las sagas tradicionales de Cataluña, aliada con multinacionales de la talla de Procter & Gamble o la norteamericana Borden, tomó una decisión histórica. Muerto el patriarca Lluís Carulla Canals en 1990, tomó el mando Lluís Carulla Font y, tras consultar con sus hermanos Artur, Jordi, Montserrat, Mariona y Aurelia, decidió contratar a un equipo especialista en el diseño de estrategias para preservar el control familiar en grandes empresas, para lo que desembolsaron 180 millones, cantidad que ahora está bajo sospecha. El equipo ya había tenido éxito en operaciones familiares con las familias Bacardí y Puig, otras dos sagas catalanas de rancio abolengo.

Por la misma fecha, los hijos de los seis hermanos pidieron paso al ver cómo sus progenitores manejaban los hilos del imperio. Sangre joven para un viejo negocio con casi 70 años de historia. Así, los 19 primos crearon la Asamblea de la Tercera Generación de Agrolimen, un órgano que pretendía ser un consejo de administración paralelo para vigilar “als pares” (“a los padres”). La mayoría de ellos rondaban la treintena, eran propietarios de paquetes accionariales pero no tenían todavía cargos de responsabilidad en el holding familiar. Crearon “comisiones de trabajo” para realizar un seguimiento de las decisiones de la segunda generación y sus mayores comprendieron que había que diseñar con tiempo el traspaso de poderes. Su hoja de ruta pasaba por saltar al terreno internacional y por evitar que la familia acabase peleada y el capital del imperio disgregado, sin control. No era cosa sencilla. Agrolimen controla directamente 125 compañías -sin contar las subsidiarias ni las divisiones comerciales-, tiene más de una veintena de fábricas, emplea a más de 6.000 personas y factura más de 2.000 millones de euros al año.

La estrategia fue complicada. Oficialmente, los Carulla no poseían la totalidad del capital de Agrolimen, ya que dos sociedades holandesas, Venelpark y Merimare Investment Amsterdam, tenían el 31,67% de las acciones. Pero todo era ficticio: las dos compañías también estaban controladas por la familia. Su primera decisión, pues, fue separar en dos grandes bloques su imperio: el bloque bajo el buque insignia Agrolimen englobaría las compañías controladas al 100% por los Carulla. El bloque Corporación Agrolimen englobaría las compañías participadas, donde había accionistas ajenos a la familia. Era el año 1999. El siguiente paso fue aplicar una ambiciosa estrategia internacional y la integración vertical de compañías.

Para ello, en el año 2002 ponen en marcha Agrolimen Inversiones SCR de Régimen Simplificado SA, que este verano cambió su nombre por el de Inveramen. Tres años después, en 2005, crean Quercus Equity, en alianza con Ahorro Corporación. La labor de estas dos compañías era buscar empresas en dificultades e incorporarlas al imperio. Ello les permitió, además, diversificar su negocio, puesto que en el campo alimentario, Maggi (Nestlé) y Knorr (Unilever) cerraban el paso a Gallina Blanca en el mercado europeo. En el 2005, intentaron una alianza estratégica con la familia Fossati, propietaria de la italiana Star. Fracasó el intento, pero en el 2007 volvieron a sentarse a negociar hasta acabar integrando ambos imperios. Los Carulla se harían con el 50% de Star y los Fossati, con el 50% de Gallina Blanca (o, mejor dicho, en Preparados Alimenticios SA, que es la sociedad propietaria de la marca). La alianza continúa hoy en día. Con ello, además, conseguía un paso adelante en el mercado europeo.

En el campo de la higiene personal, donde los Carulla tenían Ausonia, consiguieron la distribución en exclusiva para España y Portugal de Tampax, cedida por Procter & Gamble.

Metidos de lleno en esta estrategia, el primer lustro de la presente década, Agrolimen se hizo con firmas como El Pavo, La Sirena, Biocentury, Jamón de Jabugo o Fripan. En el campo de la restauración, la familia acometió sus propios proyectos. Tras el fracaso de los años 80 de Kentucky Fried Chicken y Pizza World, puso en marcha en los 90 las cadenas Pans & Company y Bocatta. Y tras la internacional de la cadena alimentaria, le llegó el turno al sector de la restauración. Así que utilizando su filial Eat Out Grup se hizo con Frescco, Salta!, Dehesa Santa María, Abbasid, Krunk, Ribs y Pollo Campero. Paralelamente, materializó alianzas estratégicas con socios locales para la construcción de fábricas en China, Rusia, Ucrania, Irán, Emiratos Árabes, México o Kenia. En este último país se alió con Carlton Foods para abastecer el mercado de Guinea Konakri, Kenia, Mali y Burkina Faso de los productos de Gallina Blanca.

En el sector de la confitería, el buque insignia era Joyco, que a comienzos de los 2000 estaba considerada la segunda del mundo, tras la norteamericana Wrigley. Tenía 14 fábricas distribuidas por Estados Unidos, México, Filipinas, China, Rusia, India, Polonia y España. Pero en el 2004 vendió las fábricas a Wrigley, excepto las de México y China.

El cierre del blindaje

La estrategia de blindaje de la compañía culminó el 20 de noviembre del 2006, con la creación de una serie de empresas patrimoniales donde la tercera generación entraba en Agrolimen y se situaba en primera línea para coger el relevo cuando sea necesario: Lluís creó Minllu Empresarial; Artur, Minar Empresarial; Montserrat, Minmonts Empresarial; Mariona, Minmar Empresarial; y Aurelia, Minau Empresarial. Todas ellas fueron creadas con un capital de 3.010 euros. El socio único era la compañía Piantro, más tarde llamada Carulla Corporación. Y el socio único de Piantro, a su vez, era Agrolimen, el buque insignia de la familia que agrupaba las compañías controladas 100%.

Días después de su creación, el capital de las nuevas instrumentales fue aumentado simultáneamente hasta sobrepasar los 107 millones de euros por compañía. Y la declaración de unipersonalidad pasó de Piantro a cada uno de los hermanos citados, excepto Jordi Carulla, con domicilio en Londres y encargado de la red exterior del holding. Así, meses después se oficializa el aterrizaje de las nuevas empresas en el consejo de administración de Agrolimen y se da por cerrado el blindaje del capital.

Al mismo tiempo, Lluís Carulla Font cedió paulatinamente la batuta de los negocios a su hermano Artur. En la actualidad, ya no ostenta la presidencia de muchas de las empresas del grupo. Sí está en la Fundación Carulla, considerada un bastión del nacionalismo, que cuenta en su patronato con los miembros de la familia y con dos destacados convergentes: el ex consejero Joaquim Triadú y Carles Duarte, que fue secretario general de la Presidencia de la Generalitat con Jordi Pujol. La Fundación nació en 1973 para “dar apoyo a la cultura catalana en épocas adversas” y tanto fue así que el año pasado fue distinguida con el máximo galardón que entrega ERC, el premio President Lluís Companys, por potenciar la lengua y la cultura catalanas en los Països Catalans. Junto a ella, fueron premiados el entonces presidente del Barça, Joan Laporta, el lingüista Joan Solà y el sacerdote Josep Bigordà. Lluís, además, es miembro del patronato de la ONG PLAN (Paremos la Pobreza Infantil), que impulsa Emilio Butragueño y que ha fichado recientemente a Iker Casillas como rostro público.

El punto débil de los Carulla

Otra cosa es la red en el exterior de la familia. Además de Venelpark y Merimare Investments Amsterdam, los Carulla establecieron sociedades en Costa Rica, Uruguay, Belice y Antillas Holandesas. Sus dos principales instrumentos eran la costarricense Grupcost SA y la uruguaya Grupsur. Al margen, operaban con Belsur y Belcost, en el pequeño país de Belice. Mediante las dos primeras, constituyeron a mediados de la década las sociedades Converal Inversiones (cuyo socio único era Grupsur) y Pronver Inversiones (cuyo socio único era Grupcost). Con ellas, pretendían controlar el accionariado del imperio con el menor coste posible. Y fueron estas compañías las que llamaron la atención de Hacienda en la transmisión de acciones desde el año 1999, puesto que su ubicación en el extranjero y el control que tenían sobre dos compañías radicadas en el paraíso fiscal de Antillas Holandesas levantaron las suspicacias de los inspectores.

En el año 2009, los Carulla “repatriaron” las sociedades americanas y las ubicaron todas en su sede de la avenida Diagonal de Barcelona. Pero el engranaje de la justicia ya estaba en marcha. El Agrolimen paralelo, el que depende de la red internacional que llevaba operando la última década, tiene una cita en los juzgados de Barcelona. Según los técnicos de Hacienda, en la transmisión de paquetes accionariales de Agrolimen se evitó pagar impuestos.

Paralelamente, el supuesto fraude de ley sirvió para evitar también cotizar por el Impuesto de Patrimonio y el IRPF de algunos miembros de la saga, especialmente de Jordi Carulla, cuyo domicilio está en Londres aunque el fisco sospecha que eso es sólo un subterfugio para no pagar impuestos en España. No utilizaron fiduciarios, como otros tiburones de las finanzas cuando operan internacionalmente. Los nombres de los Carulla están al descubierto en todas las sociedades. Y han de explicar operaciones y operativas sobre el cambio de manos de, al menos, 180 millones de euros. La red exterior es, pues, el punto débil de la saga.

El Confidencial (20.12.2010)

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